《张瑞敏海尔管理日记》收录和诠释海尔首席执行官张瑞敏管理思想之精华。完整展现商界领袖张瑞敏卓越的管理艺术和领导力。剖析张瑞敏经营管理之道，解读海尔从濒临倒闭到走向世界的品牌塑造之谜。
中国最佳管理典范读本，影响中国商界的管理经典。
海尔，国学思想与西方文化的珠联璧合。
海尔，中国企业管理的教科书，价值在于借鉴。
感悟商界奇才张瑞敏的生存智慧和管理智慧。

一月　领导之道：工作无小事　简化管理使企业效率更高　管理就是树立榜样　管理没有定式　抛开无效管理　努力提高部下的素质　充分的授权必须与监督相结合　得意不忘形，失意不失态　“御驾亲征”更显效果　做“领导者”而非“管理者”　热心　干部到一线永远重要　知心　领导者必须具有洞察力和趋势分析能力　在追求效率的同时做到有效能　世界级制造的新起点　管理智慧6S　算账与算数的区别　管理无小事　上下同欲者胜　控制好秒针的运行，时针才会走得准　从“上司、活动、任务”到“顾客、结果、流程”　不是居安思危，而是“居危思进”　技术的飞靶　全球化企业精神和工作作风　发现问题在现场，解决问题在现场　经营企业就要懂得经营人、尊重人。　思方行圆　只有创业，没有守业　用“讲故事”来管理企业　“有生于无”与“以柔克刚”　管理者一定要进行问题管理，而不是危机管理二月　海尔的人才观：赛马不相马　盘活人，再盘活企业　讲赛马不讲相马　先创名牌队伍，再创名牌产品　企业是人，文化是魂　水坑型公司和河流型公司　把创新当成习惯　海尔大学　追求活力与卓越　合理化建议　海尔的三工转换制度　没有培训的员工是负债　价值观念培训　实战技能培训　非“空降兵”的“1+1+N”模式　个人生涯培训　企业的肚量　海豚式升迁　人材、人才、人财　授权也要有一定的方法和原则　培养创新意识，建立学习型组织　海尔是海　管理者与被管理者之间最重要的是信任　把员工的活力激活　员工是企业的源头　人心是世界上最无价的东西　将心比心　用人是成功的第一因素　用人要疑，疑人要用，敢用疑人三月　海尔的企业文化：内在文化，外在市场　道为万物之源　移植文化基因　海尔文化中包含了一些关键信念　创新为海尔文化的核心　企业文化与企业家文化　海尔词典　OEC管理法　斜坡球体论　三个基本原则，PDCA　吃“休克鱼”　言传　符号沟通　由“首席文化官”引领发展　敬业报国，追求卓越　先变“硬”，才能变“软”　长三只眼睛　发挥大众传媒优势　市场链　倍增的价值　相信变革的力量　零距离　建设性的工作伦理　企业之魂　“电网”与“沙发床”　反复抓，抓反复　诛大为威　负债经营　源头论　制度的建设要以文化为基础　管理智慧韦尔奇词典　营销：外部的与内部的四月　海尔的营销攻略：用户永远是对的　营销的本质是“买”　没有淡季的市场，只有淡季的思想　顾客的抱怨是黄金、礼物　市场不变的法则就是不断改变　坚持先有市场，后建工厂原则　为什么坚持在美国建厂　重视营销服务网络　市场决定企业的发展　直供分销制度　用户满意才合格　企业生命之树的土壤是用户　信誉是最好市场资源　用户的难题是我们的创新课题　走市场细分化之路　决胜在终端　为用户提供解决方案　创造感动的流程　心与心的零距离　竞争合作　服务无大小　倾听用户的声音　用户资源最值钱　狼和羊不存在合作　资源制高点　走出去的观点　给用户意想不到的惊喜　从缝隙产品到批量成长　“六西格玛”质量标准　在市场夹缝中创造自己的空间　服务不是推给一个部门的事情五月　海尔的核心能力：我争而善胜　天之道，不争而善胜　团队精神是企业核心竞争力的重要组成部分　生于忧患，死于安乐　战战兢兢，如履薄冰　核心业务并不会自动带来核心竞争力　“群策群力”活动　彻底改写中国的冰箱史　现金流比企业的利润更重要　一切为了有价值的订单　海尔的卓越运营　发年终奖的“学问”　必须把每件小事做好　不战而屈人之兵，善之善者也　细节中的卓越　谁拥有用户资源多，谁的竞争力就强　提高人员的素质　品牌的价值提升与价格无关　细节体现企业本质　市场设计产品　软硬有道才能达到满意效果　围墙之内没有技术　以强吃弱　问题解决三步法　把员工培养成自觉干活的员工　从13条起步　强强联合　力战群雄：捧回第一金　日事日毕，日清日高　2945块玻璃　小事后面的观念　有奉献精神和决策能力的干部六月　海尔的品牌攻略：真诚到永远　没有品牌的辛酸　必须创立自己的品牌　品牌从质量开始　有缺陷的产品，就是废品　海尔，真诚到永远　永创新高　名牌产品要有名牌服务　起步晚没关系，起点要高　从卖方市场到买方市场　差异在于质量意识　要质量，还是要国产化　海尔的质量管理体系　从狭义的质量到广义的质量　从观国内到观国外　从体系上的质保到市场链的质保　品牌=命牌　国门之内无名牌　品牌是帆，用户为师　卖的是信誉不是产品　用户永远是对的　有效供给不足　用服务创品牌　从潜在市场中创造市场　创一流世界品牌　找到需求的结合点　衡量名牌的标准　把产品卖到世界的每个角落　从品牌经营到虚拟经营　提升国家产品形象　中国创造七月　海尔的流程再造：一场自身革命　“创造性破坏”的革命　从哈佛到洛桑和沃顿　市场链≠价值链　“人单合一”模式　市场工资　零库存　零距离　零营运资本　推行市场链的原因　第三次企业管理革命　“SST”机制　变职能为流程　三个方向的转移　从输血到造血　从被动激励到主动创新　大企业病　看不见的市场链之手　对“新经济”的看法　商业模式的转型　企业的转型　推倒两堵墙　把企业做小　“罗盘与晕船”论　从“资本管理”到“人本管理”　正确地做事和做正确的事　自主经营体　新的组织结构　如何成为SBU　海尔的发展主题——SBU　海尔的发展主题——速度　海尔的发展主题——创新八月　海尔的国际化战略：三位一体　在美国工厂打造企业文化　与狼共舞，必须首先变成狼　全球化，变者生存　下棋应该找高手　真正走出去　国际化就是本土化　海尔文化的本土化传播　给不同的国家设计不同的产品　海尔品牌的本土化　孟加拉的海尔　市场链再造成就国际化　只要找到了路，就不怕路远　移植竞争优势和理念　因地制宜推动力　人的竞争力是第一位的　结缘奥运　先亮东方后亮西方　全球化品牌战略　“本土化”设计　先难后易　“走出去”没有固定模式　海尔为什么要实施国际化战略　出击美国　远征美国的困难　进军欧洲　横扫亚洲　本地人管理本地企业　全面启动中东本土化　采购的全球化　两强相遇勇者胜　向高端发展九月　海尔的竞争战略：永远比对手快一步　海尔发展的四个阶段　独辟蹊径：激活休克鱼　流程再造　价格，质量孰轻孰重？　不要专注于竞争对手的言行，而专注于用户的需求　海尔的“星级服务”　在信息化时代，速度决定着企业的成败　组建青岛海尔集团　将军赶路不追小兔　增长不等于发展　股市万变，其宗不变　落潮的时候，谁没穿短裤就看出来了　明天的奶酪　“等”不来下个发展机会　抓资本回报率　无招胜有招　有50％的把握就出手　谁想垄断谁就会倒霉　多强的人才做多大的规模　善战者是竞争者除不掉的　第三只眼睛看机遇　流动资金零贷款　兵无常势，水无常形　不断去敲门　管理其实就是借力　敢于挑战国际品牌　永远比对手快一步　在成绩面前永远找差距　“三易”创造市场　不生产没有订单的产品十月　海尔的执行力：行动胜于一切　纪律高于一切　“6S”标准　要有敬业精神　不要为自己找借口　提高员工的素质　每天提高1％　第一次就把工作做对　企业文化最核心的内容是价值观　把重复的事情做好　保证完成任务　建造高效的执行流程　80／20原则　执行要到位，责任先到位　改“绝不可能”为“绝对可能”　执行不到位，不如不执行　跨地域的技术交流　有时差，也要日清　积极主动地执行　海尔有力的执行力度　“身士不二”　市场链流程再造的“三主”原则　一切行动听指挥　工作要积极　让创新智慧与执行精神结缘　企业执行力的重要性　细节管理　执行要有主动性　如何提高企业的执行力　海尔成功执行力的秘密　迅速反应，马上行动　执行要注意细节十一月　海尔的创新：发展是硬道理　对质疑最好的回应是发展　不断创新的海尔精神　新选择新起点　抢占科技制高点　以创世界名牌为创新目标　创新的文化要融合当地文化　海尔全方位创新能力　海尔的创新三原则　技术与效率并进　面向世界搞创新　战略创新和观念创新　技术创新和组织创新　市场创新和文化创新　创新就是创造有价值的订单　创新要不断打倒自己　创新的空间存在于每个地方、每个人、每件事上　信息化是企业生存发展的关键要素　阳光三论　创新的途径是创造性地模仿和借鉴　集成创新能力　在经营流程上人单合一　创新始于观察　投入到创新之中　观念不变原地转，观念一变天地宽　不做螺丝钉　管理是技术创新和市场差异化创新的基础　用创新的团队精神实现企业的创新　观念转变是创新的起点　根植创新的基因　商业模式与核心竞争力十二月　海尔的信息化：掌握“世界语”　信息化是个系统工程　信息化是“世界语”　海尔的“快”得益于好的保障体系　信息化是一场深刻的革命　明晰的投入产出关系　信息化需要流程再造　信息化超越对手　一个中心、一个关系、一个流程　“第三利润源”的开发　产生一条管理流水线　统一原材料配送　以订单为信息流的核心　信息化让流程不再被割裂　把家电当成海鲜卖　如果你想要三角形的冰箱　不搞物流，无物可流　个性化生存　全球采购网络　信息化是产销协同　实施全球成品配送　人码物码合一　信息化打造海尔世界名牌　现代物流是企业的肌肉　四个方块　后台ERP　前台CRM　业务流程再造为基础　在第一时间提供用户最想要的东西　商家设计，海尔制造　三个彻底主义　三个阶段上三个台阶