若松义人，1937年出生于宫城县，加入丰田汽车工业公司后，在大野耐一先生指导下，在生产、成本控制、采购等各部门常年致力于“丰田生产方式”的实施、改善和普及。1984年以后，开始在农业机械等厂家中引进丰田生产方式。现为卡鲁曼股份有限公司的董事长。西安交通大学客座教授。

著有《最强丰田的7个习惯》、《丰田的“可视化”笔记》、《丰田的“最强员工”是这样培养出来的》等。

日本企业的成功举世公认，现场管理模式（以丰田为代表）也早已闻名遐迩，可很长时间以来，具体如何操作却仍是一个谜。现场管理其实不是操作指南，它不是通过一些条条框框来限制人们的行为，而是将自由发挥“人的智慧”放在首位。正因为如此，员工才能不断成长，企业才能前景无限。日本现场管理模式专家若松义人将围绕人才、成本、效率、滞销、士气、故步自封、失误与投诉等七大困惑结合具体企业案例提供可行的解决之道。

前言第一章 你最缺乏什么人才要提示，不要命令【问题1】能发现问题的人才——食品制造商在推行生产改善的第二年遭遇的瓶颈【问题2】具备大局观的人才——食品制造商的整体最佳化【问题3】能通盘审视工作的人才——医院的内部生产转型【问题4】只有想法没有行动——公司“少入化”【问题5】现场领袖——制造商的权限改善【问题6】真正高效的人才——食品制造商繁忙的老员工们现场管理解决之道Ⅰ第二章 为什么难以削减成本通过竞争与“调和”来压缩成本【问题7】想法太短视——成本减半计划【问题8】成本下降后无事可做——电机制造商的保守型改善【问题9】成本观念淡薄——杂乱的工厂现状【问题10】不愿走出自己的地盘——地产商的全公司改善【问题11】缺乏库存意识—服装厂商的减少库存计划【问题12】缺乏熟练使用机器的自觉性——自动化推广现场管理解决之道Ⅱ第三章 不想工作——士气不高怎么办与其讲道理，不如以情动人【问题13】生产现场意见不统一——食品制造商小时工的抗议【问题14】团队意识淡薄——国外工厂的学习会【问题15】没有共同的愿景——办公机器制造商的工厂模型【问题16】整顿不够彻底——零件制造商的工厂“展示厅”【问题17】公司气氛不够和谐——零件制造商的招呼习惯【问题18】现场不服从命令——电机制造商来自车间的进言现场管理解决之道Ⅲ第四章 滞销问题——怎样满足客户的需求在考虑客户的问题之前，先站在客户的角度进行思考【问题19】想当然的主意——医院的过剩服务【问题20】没有客户意识——建材制造商的知名厂长【问题21】没有意识到“客户利益”——办公用品制造商的独行社长【问题22】有的东西是不能改变的——食品制造商的客户流失【问题23】改善难以扩展——办公机器拆分事件现场管理解决之道Ⅳ第五章 故步自封想要休息的时候，要让自己尽量往前多走半步【问题24】止步不前——退步现象【问题25】改善太慢——机械制造商的急性子社长【问题26】难以描绘的蓝图——办公机器制造商的意外大改善【问题27】难以察觉的自满——电子零件制造商的停滞现象【问题28】不懂得质疑规则——改善发布会【问题29】职场环境难以好转——制造商的清理整顿工作现场管理解决之道Ⅴ第六章 面对失误与投诉成功的体系能从“失败”中吸取教训【问题30】不去挑战——“快速执行科”【问题31】不以零失误率为目标——操作零失误化【问题32】无法预防失误——沟通不畅【问题33】危机意识淡薄——建材制造商的当机立断【问题34】不懂开展下属教育——公司的“辞退”社长现场管理解决之道Ⅵ第七章 提高组织效率在统计经营数字之前，应该先考察现场【问题35】难以裁员——建材制造商的裁员问题【问题36】合作公司不够配合——住宅建筑商的长期劝导工作【问题37】没有把工作现场放在首位——管理部门改善【问题38】不能持续跟踪结果——食品制造商令人惋惜的遗产【问题39】只看数据而忽略了实际——房屋建筑商的成果主义【问题40】没有发挥派遣员工的智慧——制造商的派遣员工问题【问题41】员工的负担——电子零件制造商通过ISO认证的经过后记